Planul de actiune impotriva situatiilor de risc – Manualul de Criza. Part 3

Peisajul social este in schimbare. Populatiile imbatranesc, ducand in mai multe tari europene la cresterea varstei de pensionare, intr-un moment in care oamenii doresc in general sa iasa la pensie mai devreme. Structurile familiale traditionale se afla sub o presiune puternica.

Sondajele de opinie din Statele Unite si Europa indica faptul ca unele dintre principalele schimbari din societate care trezesc ingrijorare sunt legate de:

-   securitate si siguranta, inclusiv siguranta economica;

-   mediu, inclusiv locul de munca;

-   gen/egalitate;

-   calitatea serviciilor/calitatea raportata la pret;

-   responsabilitatea institutionala;

-   evolutia factorilor de putere.

Schimbarile din acest domeniu, si nu numai, dau nastere unei amplificari a activismului. Este acum mult mai probabil sa votam „in strada" in privinta unor probleme de mare importanta, prin pichetari, boicoturi si litigii. In ultimii zece ani, proliferarea grupu­rilor interesate de o singura problema a fost spectaculoasa. Ele sunt puternice si bine organizate; rareori vezi grupuri activiste sarace. Au bani si legaturi puternice, deseori facand parte din retele inter­nationale complexe.

Aceasta miscare la nivelul vorbelor si al faptelor creste direct proportional cu scaderea popularitatii corporatiilor, abordand probleme foarte diverse ca, de exemplu, calitatea hranei si a sanatatii, poluarea, protectia animalelor, standardele comerciale, fumatul, imbatranirea, rasismul, dezarmarea nucleara, discriminarea sexuala la locul de munca, deseurile, zgomotul, pornografia, pesticidele si dezvaluirea de informatii. Intr-un fel sau altul, ele au puterea de a afecta companiile pe termen lung si, asemenea actionarilor si politicienilor, acestea din urma trebuie sa ia in calcul, in procesele decizionale si de planificare, grupurile de activitati.

Organizatiile functioneaza intr-un mediu ostil, in care este putin probabil sa fie investite cu incredere.

In mediul complex contemporan, organizatiile trebuie sa inte­leaga si sa reactioneze la valorile noastre, in permanenta schimbare, la asteptarile din ce in ce mai mari, la solicitarile de consultari pu­blice si la mass media din ce in ce mai agresive. Nu mai este de ajuns sa te concentrezi doar pe obiectivele interne, gandirea dinspre exterior spre interior, este o premisa esentiala in castigarea acceptarii tacite a societatii pentru a continua sa functionezi.

Exista o asteptare din ce in ce mai mare, din partea unei serii intregi de grupuri interesate, in legatura cu faptul ca organizatiile ar trebui sa functioneze si sa se comporte mai deschis si mai responsabil, care sa dovedeasca mai multa grija pentru societate. Aceste principii sunt si mai importante in momentele de mare pre­siune, de exemplu, cand exista un risc real sau potential la adresa sanatatii publice, a sigurantei sau a mediului.

Planul de actiune impotriva situatiilor de risc – Manualul de Criza. Part 2

Astazi afacerile par a suferi de pe urma perceptiei conform careia conducatorii lor sunt indolenti, lacomi si indiferenti fata de interesul companiilor lor pe termen lung si fata de angajatii care nu au fost dati afara prin restrangerea activitatilor. Autoritatile guver­namentale sunt considerate a fi la cheremul industriei, reprezentand exemple de incetineala birocratica. Se crede, in general, ca media transforma stirile in spectacol, stabilindu-si astfel propria agenda.

Activistii pentru drepturile consumatorului, deseori considerati agenti de schimbare constructiva, sunt criticati pentru exagerarea pericolelor cu care se confrunta societatea. Pentru a intelege de ce, consideram utila analizarea unor tendinte interesante care afecteaza relatia in continua schimbare dintre afaceri si societate.

In primul rand, exista multe forte dinamice -politice si admi­nistrative, economice, sociale si tehnologice- care influenteaza modul in care organizatiile functioneaza, se comporta si isi indeplinesc misiunile. Ele amplifica:

- cantitatea, calitatea si viteza cu care circula informatiile la nivel global;

- impactul noilor tehnologii radio-TV si multimedia asupra opiniei publice;

- competitia pentru a ajunge la consumatori si a-i influenta;
- cunostintele, valorile si comportamentul membrilor organizatiei;

- asocierea produsului cu reputatia marcii de corporatie.

In al doilea rand, rolul guvernului si al corporatiilor in societate este analizat cu mult mai mare atentie decat inainte. Iata cateva exemple:

Formularea politicilor publice este inca un proces aflat in desfasu­rare. Fireste, nu ne sunt clare rolurile guvernului la nivel local, re­gional, national si federal. Aceasta confuzie este caracterizata de incertitudini la nivel national in ceea ce priveste beneficiile unei Europe unite si resposabilitatile sistemelor guvernamentale recent democratizate din Europa Centrala.

Comportamentul institutional si de corporatie este supus unui examen amanuntit. Articolele critice din media evidentiaza ingrijorarea fata de profiturile exagerate si de salariile directorilor generali, fata de lipsa unei conduceri adecvate a corporatiilor si fata de scandalu­rile legate de coruptie din sectoarele financiare si ale serviciilor publice. Practicile monopoliste sunt analizate pe masura ce indus­triile se consolideaza si se integreaza in competitivitatea globala. Campaniile care folosesc „trucuri murdare", tacticile agresive de lobby care compromit credibilitatea directorilor si a functionarilor publici si amestecul prea mare al afacerilor in problemele guver­namentale sunt reprezentative pentru gargara populista a edito­rilor de ziare si a celor din audio-vizual.

Avem mai putina incredere in cei care detin autoritatea. In majori­tatea tarilor dezvoltate, promisiunile guvernelor in legatura cu impozitele si cu reforma sistemului medical continua sa fie incal­cate si este abandonata performanta industriala, de exemplu, in favoarea reputatiei companiilor chimice si petroliere in ceea ce priveste mediul inconjurator. Se cere socoteala chiar si pentru pozitia etica a companiilor care se axeaza pe practici de afaceri de interes social.

Loialitatea fata de corporatie nu mai este un dat. Excedentele, mu­tarile, diminuarea drepturilor muncitorilor si a sigurantei posturilor si-au spus cuvantul. Din cauza schimbarilor demografice, pe piata intra mai putini tineri, iar cererea de muncitori calificati este in crestere, pe cand numarul posturilor necalificate este in scadere. Piata fortei de munca risca sa devina una in care cererea depaseste oferta.

Planul de actiune impotriva situatiilor de risc – Manualul de Criza. Part 1

In urmatoarele randuri vom dezbate necesitatea Manualui de Criza, avantajele in construirea si utilizarea lui. Pentru o intelegere mai buna a fenomenului, vom dezbate necesitatea Manualului de Criza la corporatii. Intreaga teorie si beneficiile Manualului de Criza pot fi exploatate si in folosul Liderului Politic, acesta din urma, intalnind in viata politica situatii care cer in mod obiectiv construirea unui Manual de Criza.

Pentru ca multi factori politici si administra­tivi, economici, sociali si tehnologici influenteaza modul in care organizatiile functioneaza si isi indeplinesc misiunile astazi, rela­tia dintre afaceri si societate este analizata cu mai mare atentie decat inainte.

Comportamentul institutional si de corporatie este supus unui examen amanuntit. Intr-un mediu atat de complex, organizatiile trebuie sa inteleaga si sa reactioneze la valorile publice care se schimba foarte rapid, la asteptarile din ce in ce mai mari, la soli­citarile de consultari publice si la mass-media din ce in ce mai insistente. Acest fapt devine crucial atunci cand lucrurile nu merg bine.

Indiferent de cat de bine organizat si stapan pe sarcinile dum­neavoastra zilnice va simtiti, evenimentele din mediul extern va pot pune brusc intr-o pozitie vulnerabila.

Ceva aparent neinsemnat, ca de exemplu o parere exprimata intr-o revista economica, o inmultire nu spectaculoasa, dar con­stanta, a plangerilor legate de un anumit produs, o reclamatie nefondata privind functionarea companiei sau o tendinta a com­portamentului social care, la prima vedere, nu are nici o legatura cu compania ar putea deveni un risc, ale carui consecinte pe termen mediu si lung ar putea avea un efect devastator asupra afacerii dumneavoastra.

De asemenea, se pot intampla lucrurile cele mai neasteptate -in urmatoarea ora sau saptamana-, intr-un ritm rapid si dramatic, care sa dea nastere unei adevarate situatii de criza. In ambele cazuri, daca nu sunteti sigur pe capacitatea organizatiei de a anti­cipa probabilitatea ca un astfel de risc sa se materializeze, lasand la o parte detinerea expertizei, a resurselor si a infrastructurii nece­sare pentru a-i face fata.

Mai mult, in timp ce mediul afacerilor accepta intr-o masura mai mare necesitatea planificarii si a organizarii in vederea gestionarii potentialelor situatii de criza, incapacitatea constanta a directorilor executivi de a prelua initiativa si de a explica cele intamplate, de a explica ce anume se face pentru rezolvarea problemelor si, mai ales, ce simte organizatia fata de ce s-a intimplat este demon­strata pe larg de succesiunea neintrerupta de cazuri controversate care alimenteaza apetitul mijloacelor de comunicare in masa globale si sofisticata industrie de consultanta.

Intrebarile de la sfirsitul prezentarii

Va aduceti aminte daca ati fost invatat vreodata – in scoala sau facultate - cum sa puneti intrebari? Intrebarile, sau lipsa lor, pot spune foarte multe despre persoana care le pune, publicul care (nu) le ridica, succesul sau insuccesul unui vorbitor.

Cu toate acestea foarte putine sunt situatiile in care suntem invatati cum sa formulam intrebari bune, eficiente, adica cele care sa ne aduca un raspuns complet sau cel putin un raspuns. Cu exceptia orelor de limbi straine in care eram invatati cum sa construim gramatical o intrebare (inversiune predicat-subiect, eventual folosirea unui auxiliar, intonatie), nu tin minte sa fii avut explicatii asupra modului “eficient” de construire al intrebarilor.

Dar cred ca fiecare dintre noi reusim sa ne amintim, amuzati sau enervati, intrebarile multiple si deseori dificile ale copiiilor. Ei stiu sa construiasca intrebari prin care ajung, in cele din urma, sa afle raspunsul dorit. Pe masura ce cresc avem grija sa-i invatam sa puna intrebari cat mai putine, sau poate chiar de loc. 

Am fost intotdeauna fascinata de modul cum se pun intrebari la sfarsitul unei prezentari sau al unui discurs. Exista, fara indoiala, o componenta culturala a modului cum intrebam. In general, noi romanii punem intrebari lungi, digresive, care sunt de cele mai multe ori ele insele un mini discurs. De foarte multe ori persoana careia i se adreseaza intrebarea simte nevoia unei precizari: Deci care este intrebarea dumneavoastra? Exemple multiple gasim la talk showuri, mai ales la intrebarile puse telefonic din partea publicului nespecialist sau neprofesionist.

Sau exista situatia, mai putin placuta, in care nu se pune nici o intrebare. Atat persoana care prezinta cat si cea care modereaza fac cateva apeluri mai mult sau mai putin sincere la public: Si acum, va rugam sa adresati intrebarile dumneavoastra, domnului…/doamnei… Publicul evita contactul vizual, dupa cateva secunde stanjenitoare se multumeste pentru participare si lumea se pregateste de plecare.

Uneori, mai ales daca a fost un discurs plictisitor, neinspirat si lung, chiar se pleaca, lasand organizatorii, dar mai ales persoana care a vorbit, sa reflecteze asupra greselilor care au dus la o astfel de situatie. Alteori insa vorbitorul este imediat inconjurat de persoane din public care doresc sa puna intrebari. De ce nu au fost ele puse la momentul potrivit, adica cel in care s-a adresat invitatia respectiva?

Cred ca exista mai multe raspunsuri: unii considera ca au o intrebare foarte specializata si nu doresc sa plictiseasca restul publicului cu eventuale discutii “tehnice”, altii doresc sa se bucure de apropierea vorbitorului si doresc sa puna in evidenta o relatie speciala care permite “familiaritatea” de a sta la o scurta sueta cu persoana care pe timpul prezentarii a fost personajul principal al unei adunari.

Altii sunt pur si simplu comozi, sau poate timizi. Altii si-au pastrat reflexul unor discursuri publice la care era contraindicat, chiar periculos, sa se puna intrebari. Din pacate sunt inca destul de multe persoane care pur si simplu nu stiu, n-au fost educati in acest sens. In majoritatea culturilor europene si americane este o chestiune de politete elementara sa se adreseze unui vorbitor cateva intrebari care sa demonstreze interesul fata de tematica abordata si sa reprezinte o modalitate de recompensare simbolica pentru cineva care a fost invitat sa expuna un punct de vedere in public.

Asa cum firesc este cand ai fost invitat la masa sa spui gazdei la sfarsit cateva cuvinte de apreciere, chiar daca poate gusturile tale culinare sunt de alta orientare.

In privinta participarii la un discurs se presupune ca nu au existat constrangeri majore pentru a ne aduce cineva cu forta in sala in care are loc intalnirea. Daca tot ne-am prezentat la un astfel de eveniment inseamna ca suntem interesati de subiect, sau de personalitatea prezentatorului sau prezentatoarei, sau poate prezenta noastra este chiar o sarcina de serviciu. In toate aceste situatii este firesc si util sa punem intrebari. Marturisesc ca in ultimii cativa ani publicul publicul pe care-l cunosc eu a devenit mai activ, pune intrebari sau face comentarii cu mult mai multa naturalete si relaxare.

Sa revenim la situatia fericita in care exista intrebari si chiar un interes deosebit de a le pune - respectiv un numar mare de doritori care isi anunta intentia. Cum pui o intrebare care sa-ti dea un raspuns clar, de o lungime rezonabila fara ca oratorul sa fie obligat sa improvizeze un nou discurs? Cat de dezvoltata este intrebarea pe care o formulezi pentru a evita situatia descrisa la inceputul acestui articol?

Mi-amintesc ca la o foarte interesanta conferinta organizata de Institutul European Roman in cadrul unei serii de intalniri cu personalitati ale tarilor din Uniunea Europeana a fost invitata doamna Noëlle Lenoir, ministrul Frantei pentru Europa. Doamna ministru a venit special cu avionul pentru acea conferinta si a plecat dupa 2 ore inapoi, ceea ce a conferit intregului eveniment un ritm alert, specific vietii à grande vitesse.

Nu s-a mirat nimeni, deci, cand la sfarsitul prezentarii sale publicul a fost informat ca exista 15 minute pentru a se pune intrebari. Subiectul aderarii noastre la UE fiind intotdeauna incitant, sigur ca cele 15 minute promise s-au transformat in 30, timp in care doamna ministru a raspuns la aproximativ 5 – 6 intrebari.

Presa prezenta la eveniment, cu experienta datorata exercitiului cotidian in a pune intrebari, eventual incomode, a ridicat chestiunile pe care le dorea rapid si a primit raspunsuri la fel, in mod profesionist. Dar au existat si situatii in care un reprezentant al mediului academic s-a lansat intr-o “intrebare discurs” la care a doamna Lenoir a trebuit sa intervina: Deci, care este intrebarea dumneavoastra?

A pune “intrebari eficiente” nu este cel mai usor lucru, mai ales pentru cei carora le este mai simplu sa digreseze decat sa-si concentreze exprimarea. Imi amintesc de G.B Shaw cu renumita replica: “Imi cer scuze ca nu am timp sa va scriu o scrisoare scurta si, prin urmare, va trimit una lunga.” Nu este un paradox de dragul paradoxului.

Concizia cere exercitiu si timp mai mult decat prolixitatea. Este sigur si o lipsa de pregatire formala in cadrul unui sistem de invatamant care nu pune accent foarte mare pe dezvoltarea unei abilitati practice fara care nu se poate supravietui intr-o economie de piata: vorbitul in public. Intrebarile eficiente se construiesc cu atentie, se formuleaza cu grija, iar abilitatea respectiva se dezvolta in urma unui exercitiu pe care ar trebui sa-l continuam in scoala, nu sa-l descurajam datorita faptului ca unele intrebari ar putea deveni incomode.